Горячая линия бесплатной юридической помощи:
Москва и область:
Москва И МО:
+7 (499) 653-60-72 (бесплатно)
Санкт-Петербург и область:
СПб и Лен.область:
+7 (812) 426-14-07 (бесплатно)
Регионы (вся Россия):
8 (800) 500-27-29 (бесплатно)

Бизнес-стратегия что это цели разработки и внедрения

Право в мире

Стратегическое планирование и бизнес план

Стратегическое бизнес планирование это разработка непосредственного пути развития и требуемых процедур, позволяет построить ориентир на будущее компании, при помощи плана развития из текучего состояния в желаемое.

Оно, в сущности, направлено на решение четырех важных вопросов:

  1. Какое будущее и какие цели видит для себя компания?
  2. На каком этапе развития она находится сейчас?
  3. В каком направлении хочет двигаться?
  4. Каким образом и с какими ресурсами и инструментами могут быть достигнуты цели?

Для только зарождающегося предприятия планирование является первым и очень важным шагом. Благодаря грамотному и дальновидному плану организация сможет пройти путь от того “что есть” к тому “что хочется” с наименьшими рисками и потерями. Этот документ включает в себя буквально все необходимые к выполнению задачи — от поиска ресурсов и мотивации персонала до контроля за выполнением задач и анализа. Он обеспечит комфортный переход к внешней среде, грамотное разделение ролей и средств, позволит выявить сильные и слабые стороны.

Бизнес план включает в себя комплексный проект нового предприятия, рассматривает необходимые условия, возможности новых производств и продукции. Он является основополагающим документом для всех новых организаций, особенно для. По сути, он является пошаговый руководством, для основания и развития организации, с детально прописанным путем к достижению целей.

Бизнес планирование осуществляется поэтапно, организованно и взаимосвязано:

  1. исследование внешней и внутренней среды компании;
  2. затем следует выбор ориентиров;
  3. после этого проводится анализ проделанной работы, и определяются возможные варианты, на основании которых формируется собственная;
  4. в заключительном этапе подготавливается окончательный проект, учитывающий все ранние разработки.

Стратегическое планирование имеет несколько видов:

  1. Концентрированный подъем. Он оказывает влияние на усиление рыночных позиций. Это направление подъема предусматривает усовершенствование выпускаемого товара, или же создание чего-то нового, более востребованного покупателями.
  2. Интегрированный рост. Реализация этого вида осуществляется, благодаря расширению деловой системы, внедрению новых филиалов. Здесь предусматривается внутренне развитие предприятия (компании), или покупка других предприятий со схожей деятельностью. Это даст возможность сократить расходы и наращивать прибыль в тех местах, где ранее необходимы были вложения.
  3. Диверсификационный рост. Этим видом бизнес-стратегия компании показывает свое стремление выхода за границы своего влияния. Это может быть расширение ассортимента товаров и услуг, которые не имеют ни малейшего отношения к нынешнему выпуску продукции или сфере услуг. То есть, предприятие ищет новые виды своей деятельности без связи с существующими.
  4. Сокращение. Бывают случаи, прежде чем продвинуться вперед, необходимо вернуться немного назад. Может быть так, что рыночная ситуация стала нестабильной, и руководством предприятия принимается непопулярное решение приостановить полностью или частично свою работу, или резко уменьшить расходы, либо же получить максимальную выгоду за кратчайший период времени, вплоть, до последующей ликвидации предприятия.

Основной целью развития бизнеса для любой компании является максимальное получение дохода на долгосрочную перспективу без лишних рисков. Это относится к основному критерию, ориентированному на успех.

Обычно руководство при участии коллектива разрабатывают и берут за основу следующую философию:

  1. Стратегического мышления.
  2. Ориентации на потребителя.
  3. Сохранив лучшее, постоянно вносить изменения.
Еще по теме  Временное переселение из аварийного дома

У предприятия должно быть четко выражено стремление к наращиванию объема продаж собственного производства продукции, с одновременным увеличением отдачи от активов и фондов производства.

Расширяя свою деловую активность вместе с конкурентным доминированием, компания проектирует их на целевые секторы, имеющие большую значимость для компании, обеспечивает автоматизацию различных процессов, с дальнейшим выходом на рынок.

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

  1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
  2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Основные ошибки при разработке стратегических целей организации

Практика показывает, что проблемы с бизнесом часто возникают из-за несбалансированности  существующей бизнес-модели. Есть «производственные» компании, свято уверенные в том, что они производят качественную продукцию, и она будет продаваться сама, потому что «все знают, что продукция качественная». Но со временем продажи падают, и если не появится в компании свежая «коммерческая»  кровь, то финал предсказуем.

Есть «маркетинговые» компании, которые очень хорошо знают, какое ценностное предложение создать, ёмкость рынка, каналы сбыта. Но оказывается, что компания не способна, не имеет ресурсов для создания такого продукта, и не знает где их, эти ресурсы взять. Или имеет ресурсы, но не сможет освоить производство в требуемом темпе и обеспечить необходимый объём производства к заданному сроку.

Ещё встречаются ситуации, когда стратегическими целями компании являются: «восторженный покупатель», «высококачественная продукция, превышающая запросы покупателей». Это здорово! Только в таких компаниях вижу серьёзные финансовые проблемы. Есть «восторженный покупатель», есть «высококачественная продукция, превышающие запросы покупателей», только прибыли в компании нет, потому что про прибыль почему-то забыли. Точнее об этом заботится только собственник.

Бизнес-стратегия что это цели разработки и внедрения

Как только начинаем строить стратегическую карту целей, то обнаруживаем цели «подвешенные» в воздухе, т.е. не привязанные к другим целям. Ещё видим, что маркетинговые цели не поддерживаются развитием процессных. Визуализация целей и их взаимосвязь — очень наглядный способ для того, чтобы увидеть разрывы и несоответствия.

Не должно быть  «подвешенных» целей. Если нарисовали на карте цель, должно быть понятно на какую цель она влияет. «Подвешенные» цели обязательно нужно подвергать дополнительному анализу, в результате отказаться или найти обоснование её актуальности.

Бывает и по-другому. В начале моей практики проведения сессий, я не визуализировала карту. А зря. Привожу пример карты, которую нарисовали при подготовке к очередной сессии вместе с клиентом для того, чтобы проанализировать взаимосвязи. Шок был и у клиента, и у меня. Жёлтые квадратики — это то, что мы упустили.

Пример несбалансированной стратегической карты. Вроде умные люди работали над целями, а несколько целей «потеряли». Директору действительно пришлось достигать цель по прибыли за счёт снижения издержек, а мы на сессии вообще это не анализировали. По процессам вообще не поставили никаких целей. Поэтому теперь я обязательно стратегическую карту прорисовываю со всеми причинно-следственными связями.

По финансовой составляющей чаще всего цели сводятся к получению прибыли. Может иметь значение увеличение стоимости бизнеса. Стоимость бизнеса напрямую определяется способностью компании генерировать прибыль, не только сегодня, но и завтра. Поэтому в случае создания бизнеса на продажу стоит озадачиться его оценкой.

Еще по теме  Когда назначают инвалидность

Я  иногда общаюсь с собственниками, уставшими от своего бизнеса, которые хотели бы его продать. И они находятся в иллюзии, что если у них высокая стоимость активов, то это автоматически создаст высокую стоимость бизнеса. Увы, если на этих активах создаётся мало прибыли, бизнес будет оценен по остаточной стоимости активов. Кто захочет вкладываться в бизнес, не приносящий прибыль? Интересно, например, выкупить оборудование или конструкторскую документацию.

Иногда в финансовых целях отсутствует цель снижения издержек. Это может себе позволить компания, работающая на быстрорастущих рынках с малой конкуренцией. Эффективнее направить усилия компании на захват рынка. Высокая маржинальность вытащит слабо контролируемые издержки. Таких рынков становится всё меньше.

И заданную прибыль бывает легче получить на снижении издержек, чем на увеличении продаж. В моей практике была работа с компанией, в которой на стратегической сессии пришли к решению сократить годовую выручку с 3-х до 2-х миллиардов рублей. При этом получить столько же прибыли. Для этого нужно было минимизировать штрафы со стороны их клиентов.  В погоне за объёмами раньше компания не могла выполнять свои договорные обязательства качественно, и регулярно «попадала» на штрафы.

Также как телеономической (встроенной) финансовой целью является прибыль, маркетинговой является повышение удовлетворённости клиентов. Внутренние процессы должны работать на эту цель. Будет удовлетворённый клиент, будут в компании деньги, которые он заплатит. Любую компанию, которая упустит эту цель, ждут серьёзные потери клиентов.

Компании важно понимать на каких рынках она позиционируется, какие интересно развивать. Речь может идти о стратегических отраслях или о стратегических регионах. Гораздо легче контролировать 12% рынка Урала, чем 1% рынка России. Попытка выйти на рынок 10 стран за год может быть по силу только единицам компаний. Поэтому амбициозность всегда нужно соизмерять с ресурсами.

Какие цели по клиентам являются приоритетными?  Опираясь на то, что старый клиент обходится в 7-10 раз дешевле нового, нужно ставить цели по увеличению продаж по старой клиентской базе. И новые клиенты тоже нужны. Но нужно понимать, кто является целевым клиентом и  цели ставить по увеличению числа целевых клиентов.

Хорошо в разработке целей по клиентам и по продуктам помогает матрица Ансоффа, а по продуктовому портфелю работа с Бостонской матрицей.

В целом,  количество целей  по маркетинговой составляющей находится в пределах от 3-х  до 6-ти.

Процессных целей по количеству может быть больше: до 8-10 -ти. Но это касается производственных компаний. В коммерческих тоже не превышает 5-ти. Все цели касаются организации процессов. Компания не может быть клиентоориентированной, если внутренние отношения не являются таковыми.

Достижение процессных целей упрощается, если хорошо налажено внутренние взаимодействие. Например, цель: снизить время обработки заявки или заказа, достигается несколькими подразделениями, от отдела продаж до экономической службы.

Еще по теме  Пишем ответ на претензию покупателя образец

Для каждого процесса нужно поставить цель, которая будет способствовать достижению маркетинговых целей. Цели для различных процессов связаны между собой.

Персонал в компании должен иметь компетенции, которые позволят достичь все разработанные стратегические цели. Соответственно, одна из главных целей по персоналу: обеспечить компанию персоналом с соответствующими компетенциями. Все остальные цели являются второстепенными: снизить текучесть персонала, обеспечить закрытие вакансий, повысить привлекательности работодателя и т.д.

Часто возникает вопрос, куда относить цели, которые касаются внедрения информационных систем. На первый взгляд, это цели развития. Но я чаще их отношу к процессным. Чтобы определить, куда отнести, надо просто задать вопрос: «А кто в компании будет отвечать за достижение этих целей?».

В целом количество целей ограничивается количеством руководителей, которые будут отвечать за их достижение. У одного руководителя должно быть не больше 3-х стратегических целей. Они могут быть из всех 4-х перспектив.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки стратегических целей организации будут рассматриваться подробно.

Надеюсь, что эта статья была вам полезна, и теперь разработка стратегических целей организации для вас будет более понятным процессом.

Определение стратегических вариантов

Бизнес-стратегия что это цели разработки и внедрения

Иногда наступает тот час, когда необходимо заняться поиском новых идей, с помощью которых можно завладеть конкурентным преимуществом и добиться определенных целей. С помощью проведенного мозгового штурма можно подобрать различные варианты, при реализации которых овладеваешь преимуществом перед конкурентами.

Следует заняться изучением возможностей и угроз, даже, прибегая к анализу SWOT (с его помощью анализируются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы с внешней среды). Далее необходимо составить их полный перечень, чтобы потом максимизировать наличие преимуществ и минимизировать угрозы. А еще лучше будет угрозы превратить в преимущества.

Решение проблем. С решением проблем вы будете сталкиваться ежедневно, но некоторые из них можно решать в режиме реального времени. Сначала осуществляется поиск проблемы: задавая наводящие вопросы и ища на них ответы можно определить в чем она состоит. А затем определяется ее формулировка и возможные пути решения.

Структура системы сбалансированных показателей

Стратегическая карта целей является отражением того, способна ли выбранная бизнес-модель обеспечить достижение поставленных целей. Скорее всего, бизнес-модель и стратегия отвечают на один и тот же вопрос: каким образом достигаются поставленные цели и компания обеспечивает себе прибыль. И если достижение целей ставится под сомнение, то нужно разбираться с бизнес-моделью.

BSC (Ваlапсеdsсогесагd) Система сбалансированных показателей — это инструмент реализации стратегии. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления  и осуществлять контроль за реализацией стратегии. Система сбалансированных показателей позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели деятельности.

Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, финансовых показателей недостаточно, так как они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». Стратегическая карта дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии.

Система сбалансированных показателей
Архитектура системы сбалансированных показателей

Применяя систему сбалансированных показателей в стратегическом управлении, можно настроить систему управления компании на достижение стратегических целей. Стратегия компании раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, а они являются результатами факторов внутренних процессов и т.д.

разработка стратегии бизнес планирования

Видно, что в системе целей, только одна область из четырех представляет собой финансовые цели, остальные показатели нефинансовые.

Клиентская составляющая отвечает на следующие вопросы: «Кто является нашим клиентом? Что и как мы ему продаём? На каких отраслевых и географических рынках позиционируемся? Как удовлетворить потребности клиентов, чтобы выполнить финансовые показатели?»

Внутренняя составляющая отвечает за эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется отраслевой спецификой. Цели рождаются из ответа на вопрос: «Как наладить процессы, чтобы мы создали продукт, который удовлетворит наших клиентов на выбранных рынках?»  Процессы рассматриваются все, которые влияют на удовлетворённость клиента. Это касается не только продукции или услуги, но и обслуживания, сервисной составляющей.

Для того, чтобы выполнять процессы в соответствии с установленными требованиями, компания должна иметь технологии и персонал, способный выполнять процессы соответствующим образом. Отсюда, по составляющей обучения и роста возникают цели, связанные с обеспеченностью и качеством человеческих ресурсов.

Как разработать стратегию бизнеса

Любая бизнес-стратегия предприятия является общим генеральным планом, в котором есть ответы на такие вопросы:

  1. Что я буду создавать?
  2. Из чего состоит суть моего дела?
  3. Кому необходимо то, что я буду делать?
  4. Чем я смогу повлиять на улучшение жизни многих людей?
  5. Что мне поможет выделиться в конкурентной среде?
  6. Чем уникально мое предложение?
  7. Каким потенциалом обладает мое дело?
  8. Как много существует возможностей и угроз?
  9. Какими будут мои действия при существенном изменении условий бизнеса?
  10. Какими результатами я смогу похвастать через пару лет?

Займитесь изучением рынка. Перед тем, как приступить к реализации своего дела, необходимо разобраться, обладает ли оно каким-то потенциалом. Нужно ознакомиться со спросом и предложением.

Осуществите выбор целевой аудитории. Потенциальные покупатели — это хорошо, и их много, но среди них есть ваша целевая аудитория. Именно на нее нужно держать свой ориентир. Займитесь поиском тех, кто не получил удовлетворения своих потребностей и желаний от нынешних продавцов, и сосредоточьте свое внимание на них.

Займитесь формулировкой предложения. Если горите желанием чем-то отличиться в конкурентной среде, и по максимуму удовлетворить потребностями свою целевую аудиторию, нужно серьезно заняться формулировкой уникального торгового предложения.

Бизнес-стратегия что это цели разработки и внедрения

Дайте оценку потенциалу. Необходимо заняться оценкой перспектив развития собственного дела при выходе на рынок.

В большом количестве проводились различные исследования того, как влияют внешние и внутренние условия на лидерские позиции, но научная литература не располагает сведениями о существовании исследований того, какое влияние оказывает лидерский стиль на стратегическое развитие компании.

Рыночными стратегиями, которые состоят из широких и нишевых, оказывается узкое влияние на лидерские позиции. Любое исследование своими практическими последствиями показывает, что руководителями должна осуществляться адаптация стиля управления, отталкиваясь от внедряемых стратегических планов. Когда идет этап разработки далеко идущих планов, должна быть дана оценка лидерским способностям компании.

В будущем нужно будет заниматься исследованиями смягчающих эффектов внешних конкурентных условий. Это даст возможность узнать об опосредствованном влиянии лидерства на эффективную работу предприятия.

Когда наступает кризис, руководители и владельцы предприятий часто отдают предпочтение стабильному или антикризисному стратегическому развитию. По их мнению они являются единственными вариантами, чтобы безболезненно выйти из сложной обстановки, в которую вляпалась компания. Одновременно сама бизнес-стратегия разглядывается с точки зрения изъятия из нее всего нового и сомнительного для перспективного развития, а не внедрения в нее реально новых ресурсов, которые будут способствовать потенциальному росту и развитию.

Далее конкурентную борьбу продолжат предприятия, которые смогли определить для себя положительный формат и вектор развития. Само стратегическое планирование в дальнейшем может быть представлено, как конкурентное преимущество, и только лишь его качества будут влиять на каком месте рынка окажется предприятие среди множества конкурентов.

Качество конкурентного превосходства измеряется количеством курсов развития, оценкой их эффективности, учитывая максимальное количество факторов.

Бизнес-стратегия что это цели разработки и внедрения

Для ежедневной работы в любом медицинском учреждении большое значение имеют информационные технологии (ИТ), требующие основательного составления плана по развитию ИТ клиники. План последующих действий состоит из определения целей, практических шагов их достижения, что определяет дальнейшую ИТ-стратегию компании.

Основой в планировании дальнейшего развития ИТ является бизнес-стратегия. Но бывают случаи, когда стратегическое развитие информационных технологий является самостоятельным процессом. Это случается в тех случаях, когда в клинике технологические функции развиты слишком слабо, а у руководства нет четкой формулировки видения деловой активности, то в этом случае нужно немедленно решать технологические проблемы.

Если отсутствует правильно сформулированный и утвержденный план технологического развития, то это может стать причиной необоснованных расходов при покупке ИТ-оборудования или программного обеспечения, которые при использовании не будут давать должного эффекта, либо их вообще нельзя будет применить в клинике.

Залогом успешного, в духе нынешнего времени продвижения бизнеса в сфере медицины является строгое контролирование выполнения ИТ-стратегии в клинике.

Организацию считают довольно таки сложным процессом. Для ее жизнеспособности и процветания нужны сочетания большого количества усилий, отлаженный рабочий процесс всех ее составляющих. Добиваются этого за счет правильного управления и менеджмента. Но все вещи имеют такую природу, что невзирая на качество управления, все в этом мире по обыкновению живет собственной жизнью, медленно, но уверенно, игнорируя намеченный план.

С помощью аудита можно определить наличие в компании четкой и понятной для всех стратегии, подходит ли она для условий окружающей среды, знакомы ли с ней сотрудники, работают ли они, придерживаясь ее требований…

Аудиторская проверка бизнес-стратегии происходит в три этапа:

  1. Оценивается окружающая среда.
  2. Дается оценка самому предприятию.
  3. Интегрируются первые два этапа, то есть стыковываются возможности предприятия с условиями окружающей среды.

Как создавать стратегическую карту целей

Работа над стратегической картой предполагает последовательную работу над каждой составляющей. Но не стоит начинать работу над картой пока не определено видение компании. Как правило, в формулировке видения прослеживаются цели. Важно, чтобы то, что озвучено в видение, попало в стратегические цели. Когда мы работаем над стратегической картой, всегда проверяем, как каждое слово транслируется в цели.

Например, разберём часть видения «…..клиентоориентированное, эффективное производственное предприятие, обеспечивающее …… предприятия на рынках РФ и  СНГ». Из него вытекает, что должны быть цели по клиентоориентированности. Приведу примеры: увеличение продаж действующим клиентам, увеличение клиентов с объёмом продаж не менее определённой величины, увеличение доли переходящих клиентов, увеличение доли клиентов, готовых рекомендовать.

«Эффективное» — за этим может стоять несколько целей: увеличение производительности, увеличение отдачи с каждого рубля выплаченной заработной платы, объём продукции, производимой за единицу времени, скорость производства, отдача с рабочего центра.

«На рынках РФ и СНГ» — рынки сбыта, на которых нужно получить целевые объёмы продаж или прибыли, причём отдельно на каждом рынке. В зависимости от масштабов компании, это может быть 2 цели, по 2 рынкам, а может быть более детальное деление. Это особенно важно при выходе на новые рынки.

Бизнес-стратегия что это цели разработки и внедрения
Пример стратегической карты

На примере стратегической карты обозначены только цели, показатели отсутствуют. Связано это с тем, что по одной цели может быть несколько показателей, и отвечать за них будут разные подразделения. На этом этапе важно увидеть взаимосвязь всех целей.

Бизнес-стратегия что это цели разработки и внедрения

Итак, после того, как сформулированы цели по всем составляющим, нужно построить причинно-следственные цепочки стратегических целей компании. На рисунках это обозначено стрелками.

Примеры стратегического планирования

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
  • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Бизнес-стратегия и ее грамотное воплощение во многом зависят от ответов на такие вопросы:

  1. Какими персональными сильными и слабыми сторонами вы обладаете?
  2. Есть ли у вас способность достижения целей и воплощения стратегических планов в жизнь?
  3. Видна ли вам общая картина тенденций в собственном предприятии?
  4. Каким способом вы будете вести наблюдение и осуществлять анализ внешних факторов?
  5. Хорошо ли вы знаете тех людей, от которых будет зависеть внедрение планов?
  6. Что вы сами выбрали?

https://www.youtube.com/watch?v=uxXTSJ4Dx2Q

В стратегических понятиях нет таких определений как «правильное направление» или «неправильное направление». Бывает так, что все планы на бумаге кажутся плохими, а на самом деле могут оказаться прибыльными. Когда у вас самих есть четкое представление о собственной стратегии, то у вас получится ее воплотить, даже не взирая на препятствия и угрозы с любой стороны.

Оцените статью
Юридическое право
Добавить комментарий

Нажимая на кнопку "Отправить комментарий", я даю согласие на обработку персональных данных и принимаю политику конфиденциальности.